Jak zarządzać zapasami?

Istota zarządzania zapasami

Zarządzanie zapasami jest integralnym elementem prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstw w gospodarkach rynkowych. Wymaga wszechstronnej znajomości nie tylko z zakresu logistyki, ale i finansów. Prowadząc działalność produkcyjną lub usługową, przedsiębiorstwo zmuszone jest do gromadzenia zapasów: surowców, półproduktów, produkcji w toku, wyrobów gotowych, etc.. Dzięki utrzymaniu odpowiedniego poziomu materiałów przedsiębiorstwo produkcyjne może utrzymywać ciągłość produkcji, bez zbędnych przestojów spowodowanych brakami materiałów. Z kolei w przedsiębiorstwach handlowych zapasy wyrobów gotowych i towarów pozwalają zaspokoić nieoczekiwany popyt wśród klientów. O wielkości zapasów powinna decydować  przewidywana sprzedaż. Oczywiste jest, że utrzymywanie zapasów niesie ze sobą określone koszty, jednak korzyści wynikające z utrzymywania tych zapasów są znacznie wyższe, pod warunkiem, że są prawidłowo zarządzane.

 Korzyści

Utrzymanie podniesionego stanu zapasów pozwala na uzyskanie pewnych korzyści np.:

  • możliwość realizacji zamówień z krótkim terminem dostawy,
  • nie narażanie klientów na przejściowe braki towarów,
  • mniejsze prawdopodobieństwo opóźnień produkcyjnych,
  • mniejsza wrażliwość na wzrost cen,
  • możliwość uzyskania rabatu na zakup większych partii materiałów i surowców,
  • mniejsze relatywnie koszty produkcji dla większych partii produktów,
  • uniknięcie dodatkowych kosztów w przypadku niesolidnych dostawców.

Wysoki stan zapasów jest szczególnie pożądany w przedsiębiorstwach, których produkt nie ma jeszcze ugruntowanej pozycji na rynku a takie czynniki jak dostawa na czas mogą decydować o utracie klienta z powodu nieterminowej dostawy. Dzięki zapasom przedsiębiorstwo jest w stanie terminowo realizować zamówienia.

Błędy

Błędy wynikające z nieumiejętnego gospodarowania zapasami mogą prowadzić do niepożądanych zachowań, spadku sprzedaży lub zawyżenia kosztów, co może negatywnie odbić się na wynikach przedsiębiorstwa. Utrzymanie nadmiernego poziomu zapasów może wywoływać w firmie niechciane skutki tj.:

  • wyższe koszty składowania i utrzymywania zapasów,
  • wyższe koszty ubezpieczenia zapasów
  • możliwość strat (kradzieże, niszczenie, ubytki naturalne),
  • zamrożenie gotówki w zapasach i brak środków finansowych na inne cele,
  • wyższe koszty finansowe.

Cel zarządzania

Podstawowym celem zarządzania zapasami jest kształtowanie takiego ich poziomu, który zapewnia ciągłość produkcji i sprzedaży przy minimalnych kosztach utrzymania zapasów[1].

Według słownika ekonomicznego zarządzanie zapasami dotyczy minimalizacji kosztów związanych z utrzymywanym poziomem zapasów surowców, narzędzi, wyrobów. Duże zapasy zamrażają kapitał, powodują koszty przechowywania i ochrony, niedostateczne zapasy mogą powodować przerwy w produkcji, naruszać umowy kooperacyjne z innymi przedsiębiorcami.[2] Z kolei według słownika języka polskiego zapasy to surowce, produkty, pieniądze nie przeznaczone do natychmiastowego zużycia, lecz mające wystarczyć na jakiś czas.[3] Natomiast międzynarodowe standardy rachunkowości definiują zapasy jako aktywa przeznaczone do sprzedaży w normalnym toku działalności gospodarczej, znajdujące się w toku produkcji lub przeznaczone na sprzedaży w postaci materiałów, bądź materiały pomocnicze przeznaczone do zużycia w produkcji lub w związku ze świadczeniem usług.[4]

W układzie bilansowym zapasom przypisana jest pozycja „B.I. Zapasy”, w obrębie tej pozycji wyróżnić można materiały, półprodukty i produkty w toku, produkty gotowe, towary i zaliczki na dostawy. Do pozycji „B.I.1. Materiały” zalicza się surowce i materiały podstawowe, materiały pomocnicze, paliwa, części zapasowe maszyn i urządzeń, opakowania przeznaczone do jednorazowego użytku, materiały wielokrotnego użytkowania np. odzież ochronna i robocza itp., odpadki, produkty uboczne, odzyski.

Kolejna pozycja „B.I.2. Półprodukty i produkty w toku” to produkty rozpoczęte i niezakończone pod względem technologicznym, które są w trakcie produkcji, nieprzeznaczone do sprzedaży oraz półfabrykaty (półprodukty) własnej produkcji nie będące przedmiotem ewidencji wartościowej.

Pozycja „B.I.3. Produkty gotowe” obejmuje wyroby gotowe przeznaczone do odsprzedaży, prace projektowe, roboty i usługi itp. niezafakturowane ale wykonane, inwentarz żywy nie stanowiący środków trwałych i materiałów.

Do pozycji „B.I.4. Towary” zaliczane są wytworzone przez inne jednostki produkty przeznaczone do odsprzedaży.

Ostatnią pozycją w obrębie zapasów jest „B.I.5. Zaliczki na dostawy” , zaliczki przeznaczone na poczet dostaw materiałów, towarów, usług nie budujące środków trwałych.

Rozmiary zapasów i ich podział

Czynnikiem wpływającym na rozmiary zapasów w przedsiębiorstwie jest wielkość produkcji i przewidywanej sprzedaży. O wielkości zapasów i źródeł ich finansowania w dużej mierze decydują także koszty zapasów. Według Sierpińskiej i Wędzkiego można dokonać podziału kosztów związanych z zapasami na trzy grupy:

  • koszty utrzymania zapasów
  • koszty zamawiania
  • łączne koszty zapasów.[5]

Do pierwszej grupy kosztów zalicza się koszty kapitałowe, magazynowania, przeładunku i przemieszczania zapasów, ubezpieczenia, zużycia i starzenia się zapasów. Do drugiej grupy kosztów należą koszty wyczerpania zapasów i koszty utraty rabatu od wielkości zamówienia. Są to koszty, które związane są z procesem realizacji zamówień. Ostatnia grupa kosztów stanowi całkowity koszt zapasów, w skład którego wchodzą łączne koszty utrzymania zapasów i całkowite koszty zamawiania surowców i materiałów. Zależności między tymi kosztami pod wpływem zmian wielkości zamówienia przedstawia poniższy  rysunek.

 

 

Podobnego podziału kosztów dokonują Czekaja i Dresler dzielą koszty związane z zapasami na dwie grupy. W stosunku do zapasów materiałów i surowców do produkcji wyróżniają:

  • koszty zakupu,
  • koszty przechowywania zapasów.[6]

W obrębie kosztów zakupu autorzy wyróżniają koszty związane z dostawami, transportem, koszty ubezpieczeń i koszty przyjęcia do magazynu, są to koszty względnie stałe. Do drugiej grupy kosztów zaliczane są koszty, które ponoszone są w wyniku finansowania zapasów, utrzymania ich, dzierżawy powierzchni magazynowej, koszty poniesione na wynagrodzenie dla personelu zatrudnionego do obsługi zapasów. Do tej grupy wliczane są także straty poniesione w wyniku zepsucia lub uszkodzenia magazynowanych materiałów i surowców. Koszty przechowywania zapasów uznawane są za koszty zmienne, zależne od wielkości magazynowanych zapasów.

Zbliżonego podziału kosztów dokonują, także w stosunku do zapasów wyrobów gotowych i produkcji w toku:
  • koszty przestawienia,
  • koszty magazynowania.[7]
Z logistycznego punktu widzenia wyróżnia się nieco inny podział kosztów związanych z zapasami. W literaturze logistycznej najczęściej spotykany jest podział na trzy grupy kosztów:
  • koszty utrzymania zapasów,
  • koszty zamówień, transportu i odbioru zapasów,
  • koszty niedoboru (wyczerpania) zapasów.

Wszystkie wymienione wcześniej koszty dotyczące zarządzania zapasami można dodatkowo podzielić na koszty stałe i koszty zmienne. Taki podział został dokładanie przedstawiony w Tabeli.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Źródło: S. Krzyżaniak, Podstawy zarządzania zapasami w przykładach, Biblioteka Logistyka, Poznań 2002, s.15.

Wycena zapasów

Dzięki wykorzystaniu zapasów w procesie produkcyjnym lub poprzez ich sprzedaż, kreowany jest wynik finansowy jednostki. W związku z tym wycena zapasów odgrywa jedną z kluczowych ról w prezentacji rzetelnego obrazu przedsiębiorstwa. Postępując w myśl ustawy z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości, zapasy wyceniane są według cen nabycia lub kosztów wytworzenia nie wyższych od cen ich sprzedaży netto na dzień bilansowy[8]. Podobnie regulowana jest kwestia wyceny zapasów w Międzynarodowych Standardach Rachunkowości.

Metody zarządzania zapasami

Ważną częścią sprawowania kontroli nad zapasami jest wybór odpowiedniej metody zarządzania nimi. Przedsiębiorstwa mają wiele możliwości zarządzania zapasami, do bardziej znanych metod można zaliczyć: model ekonomicznej wielkości zamówienia – EOQ (Economic Order Quantity), ABC, XYZ, metoda „dokładnie na czas” – JIT (just in time).

EOQ

Model optymalnej wielkości zamówienia – EOQ ( Economic Order Quantity), oparty jest na funkcji kosztów utrzymania zapasów i kosztów zamawiania. Punkt wielkości optymalnego zamówienia zaprezentowany został na rysunku 1. Gdy przedsiębiorstwo dokonuje wzrostu wielkości zamówienia, przeciętne zapasy rosną. Powoduje to spadek kosztów zamawiania i jednocześnie podnosi koszty utrzymania zapasów. W sytuacji gdy częstotliwość zamówień podniesie się nastąpi spadek przeciętnych zapasów, a co za tym idzie wzrost kosztów zamawiania oraz spadek kosztów utrzymania zapasów.

Formuła, którą wykorzystuje się do obliczenia optymalnej wielkości zamówienia opracowana została w 1915r. przez F.W. Harrisona. Dla potrzeb tego modelu w literaturze przyjmuje się liczne uproszczenia, które mogą być pewnymi ograniczeniami w zastosowaniu tego modelu:

  • wielkość popytu na dane dobro jest stała i znana
  • brak ograniczenia powierzchni magazynowej
  • sprzedaż jest równomierna przez cały rok
  • zamówienia realizowane są natychmiastowo
  • brak rabatów bez względu na wielkość zamówienia

Koszty utrzymania zapasów są zmienne i wzrastają lub maleją proporcjonalnie do przeciętnego poziomu zapasów.

JIT (Just in time)

Innym systemem zarządzania zapasami jest system JIT. Powstał w latach pięćdziesiątych, twórcami tego systemu byli Japończycy. Istotą tego systemu jest minimalizacja wielkości zapasów. Materiały są przemieszczane, dostarczane w momencie gdy wystąpi na nie zapotrzebowanie. W systemie just in time popyt inicjuje produkcje. W celu obniżenia kosztów niezbędna jest bliska współpraca z kluczowymi dostawcami o strategicznym znaczeniu.

Kluczowym czynnikiem umożliwiającym stosowanie tej metody bez ponoszenia zbędnych kosztów jest niezawodność maszyn i wysoka jakość produkcji.  Niezbędna jest koordynacja następujących po sobie czynności produkcyjnych, także minimalizacja czasu przezbrajania maszyn, eliminacja pośrednich punktów składania w procesie produkcyjnym. System JIT ma dużą skuteczność i najczęściej wykorzystywany jest w produkcji powtarzalnej gdy występuje niepewność popytu (np. przemysł samochodowy).

Ważną cechą systemów typu JIT jest wysoki poziom współpracy pracowników, którzy wspólnie rozwiązują problemy, podnoszą jakość. Nie występuje tzw. rutyna pracy typowa dla taśm produkcyjnych. Pracownicy cały czas są zmuszeniu do otwartego myślenia, doskonalenia swoich umiejętności. Tempo produkcji w systemie  just in time jest dyktowane przez ostatnie ogniwo produkcyjne.[9]

Wdrożenie tego systemu może być kłopotliwe w krajach Europejskich bez zrozumienia kultury i mentalności japońskiej, gdyż ten sposób pracy i zarządzania jest odmienny od przyjętego na zachodzie. Ponadto wdrożenie systemu JIT jest bardzo kosztowne, niezbędne jest stwierdzenie czy korzyści będą na tyle wysokie aby przewyższały koszty wprowadzenia tego procesu.  Dlatego najczęściej wdrażane są tylko części systemu. System JIT można bez przeszkód łączyć z systemami ABC i MRP.[10]

Badania prowadzone odnośnie skuteczności systemu JIT w firmach amerykańskich wykazały m.in.[11]:
  • zwiększenie obrotu zapasami z 16 do 30 razy
  • zmniejszenie czasu dostaw z 15 dni do półtora dnia
  • ograniczenie zapasów produkcji w toku z 22 dni do jednego dnia;
  • zwiększenie produktywności pracowników o około 38%;
  • ograniczenie odpadów z produkcji z 2,5 do 0,9%;

ABC

Kolejną metodą zarządzania zapasami jest metoda ABC. Jest jedną z łatwiejszych metod, która polega na podziale zapasów na trzy grupy. Każdej grupie przypisana jest odpowiednia ilość i wartość zapasów. Stosując tę metodę:

  • do grupy A zalicza się zapasy, które stanowią około 5-20% ilości asortymentowej zapasów, jednocześnie mają znaczy udział w wartości ich zużycia sięgający około 70-80%. Utrzymanie tej grupy jest najdroższe w związku z tym ważne jest monitorowanie, szczegółowe przygotowanie zamówień handlowych a także utrzymanie niskiego poziomu tych zapasów.
  • Grupę B stanowią zapasy posiadające udział w wysokości około 20-40% zarówno w ilości asortymentowej jak i wartości ich zużycia.
  • Ostatnią grupę C stanowią zapasy o charakterze masowym, obejmują około 70-80% wielkości zapasów i około 10% ich wartości. Zapasy z grupy C są mało wartościowe i dlatego nie muszą być stale monitorowane.

W metodzie ABC nacisk kładziony jest na asortymenty o podstawowym znaczeniu dla produkcji.

XYZ

Odmianą analizy ABC może być metoda XYZ. Metoda ta stanowi uzupełnienie metody ABC, w której poszczególne rodzaje materiałów są podzielone na podstawie regularności zapotrzebowania na nie. Podobnie jak w poprzedniej metodzie zapasy dzielone są na trzy grupy:

  • X- w skład tej grupy wchodzą materiały, które charakteryzuje regularne zapotrzebowanie, zakładając możliwość występowania małych wahań oraz wysoką dokładność prognozowania poziomu zapotrzebowania.
  • Y- do tej grupy należą materiały, które charakteryzuje zapotrzebowanie o charakterze sezonowym i średnia dokładność prognoz.
  • Z- należą do niej materiały o bardzo nieregularnym zapotrzebowaniu i charakteryzujące się niską dokładnością prognozy.

Aby uzyskać wyższą efektywność zarządzania zapasami dokonuje się połączenia metod ABC i XYZ w celu stworzenia macierzy materiałów i towarów, która pomaga dopasować konkretne działania do poszczególnych grup zapasów. Ponadto materiały wchodzące w skład grupy X i proces ich zamawiania mogą być zsynchronizowane z zasadą JIT.

Zapasy są nieodłącznym elementem działalności gospodarczej. Zarządzanie nimi w sposób przemyślany i kompetentny jest niezwykle istotne, gdyż wpływa na wynik finansowy jednostki. Nie bez znaczenia jest także zadowolenie klienta, które może wpływa pośrednio lub bezpośrednio na prestiż firmy i postrzeganie firmy na rynku. Dostawy produktów na czas do klienta mogą być kluczowym czynnikiem decydującym o byciu na rynku albo nie, szczególnie istotne może być to w obecnych czasach gdzie poziom konkurencji jest bardzo duży.

 

[1]     J. Czekaj, Z. Dresler, Podstawy zarządzania finansami firm s. 153.

[2]     Nowy słownik ekonomiczny przedsiębiorcy, Wydawnictwo Znicz, Szczecin 2004, wyd.VIII, s. 426.

[3]     Mały słownik języka polskiego, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 1968, s. 976.

[4]   Międzynarodowe standardy rachunkowości, PricewaterhouseCoopers, 2002, s. 56.

[5]     M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 112-116.

[6]     J. Czekaj, Z. Dresler, Podstawy zarządzania finansami firm, op. cit., s. 157-158.

[7]     Ibidem, s. 166.

[8]     Art. 28 ust. 1 pkt 6 ustawy o rachunkowości.

[9]     M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 125.

[10]    T. Ohno, M. Setsuo, Just-in-Time. For Today and Tomorrow. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts 1998

[11]    M. Sierpińska, D. Wędzki, Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, op. cit., s. 127.

Serwis społecznościowy o sprzedaży i negocjacjach.

0 Komentarzy

Napisz komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

SalesMan Sprzedaż i Negocjacje ©2018

lub

Zaloguj się używając swojego loginu i hasła

lub     

Nie pamiętasz hasła ?

lub

Create Account