Planowanie w otoczeniu turbulentnym. Czy ma to sens?

Współcześnie wszystkie organizacje funkcjonują w stale i gwałtownie zmieniających się warunkach otoczenia, które w mniejszy lub większy sposób wpływa na ich działania. Otoczenie to, obecnie bardziej nieprzewidywalne, zaskakujące, zwane coraz powszechniej burzliwym i turbulentnym, charakteryzuje się dużą zmiennością, konkurencyjnością, silną pozycją klientów oraz ma tendencje do przyspieszania. Zmiany zachodzące w otoczeniu dotyczące sfery politycznej, ekonomicznej, gospodarczej i społecznej, a także technologicznej i ekologicznej, wymuszają na organizacjach ciągłe dostosowywanie się o niego poprzez stosowanie odpowiednich procesów dostosowawczych.

Wstęp

Wymagania współczesnego rynku oraz turbulentne otoczenie zmuszają organizacje do ciągłego monitorowania zachodzących zmian oraz do dużej elastyczności działania i szybkiej reakcji na pojawiające się sygnały z otoczenia.

„Otoczenie burzliwe, nazywane inaczej turbulentnym, cechuje się tym, że zmiany są częste, mają charakter burzliwy, nieliniowy, a przez to trudny do przewidzenia jest ich przebieg. Takie otoczenie jest typowe dla dzisiejszych organizacji. Zmiany coraz częściej mają cechy systemów chaotycznych, co oznacza, że zarówno charakter zmian, jak i ich skutki są trudne do przewidzenia”.

Turbulentne otoczenie przedsiębiorstwa kreuje szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Zapewnienie konkurencyjnej strategii przedsiębiorstwa wymaga uwzględnienia potrzeb wszystkich interesariuszy, w szczególności właścicieli firmy, jak również ich następców.

Zmiany występujące w otoczeniu przedsiębiorstwa nigdy wcześniej nie były tak dynamiczne i nieprzewidywalne. Globalna konkurencja, wysokie wymagania klienta, często zaporowe warunki przystąpienia do realizacji zamówienia, gdzie głównym kryterium wyboru oferenta jest cena, wymuszają na przedsiębiorcach zweryfikowanie decyzji co do zasadności przystąpienia do przetargu. Takie przypadki występują zarówno w mikro, małych, średnich, jak i dużych przedsiębiorstwach w każdej branży. Pytanie czy i jaki sens ma planowanie w turbulentnym otoczeniu.

Cechy otoczenia turbulentnego

Otoczenie współczesnych przedsiębiorstw można określić mianem “turbulentnego”. Jakie cechy zatem posiada?


Otoczenie cechuje wzrost:

1. Nowości zmiany, polegający na tym, że istotne czynniki warunkujące funkcjonowanie przedsiębiorstw w sposób znaczący odbiegają od tych, które zostały rozpoznane w przeszłości,
2. Intensywności otoczenia, przejawiający się w tym, że utrzymywanie sprawnych interakcji pomiędzy przedsiębiorstwem a jego partnerami wymaga coraz większych zasobów energii i absorbuje coraz więcej uwagi kierownictwa,
3. Szybkości zmian zachodzących w otoczeniu,
4. Stopnia złożoności otoczenia.

Wzrost liczby zmian i złożoności procesów występujących w otoczeniu skutkuje zmniejszeniem stopnia przewidywalności zdarzeń i tym samym pogłębia poczucie niepewności i sensu jego znaczenia u uczestników.

„Otoczenie burzliwe przejawia się w czterech tendencjach: wzrost nowości zmian( coraz więcej różnych zmian w otoczeniu), wzrost intensywności otoczenia (rozpoznanie i utrzymanie połączeń między przedsiębiorstwem , a jego partnerami wymaga intensyfikacji zaangażowania zasobów i uwagi kierownictwa), wzrost szybkości zmian (zmiany są szybkie i pojawiają się często, przez co przedsiębiorstwo musi się ciągle dostosowywać do zmieniających się warunków), wzrost złożoności otoczenia( wydarzenia staja się coraz mniej przewidywalne).”

Funkcje planowania

Zarządzanie przedsiębiorstwem to proces złożony z czterech funkcji:

1)  planowania,
2)  organizowania,
3)  przewodzenia (motywowania i kierowania ludźmi),
4)  kontroli.

 

Planowanie, zarządzanie strategiczne, proces strategiczny

Planowanie – polega na formułowaniu celów organizacji, dokonywaniu wyboru sposobów osiągania celów spośród zbioru możliwych metod ich realizacji, a także na określaniu niezbędnych zasobów oraz źródeł i sposobów ich pozyskiwania.

Zarządzanie strategiczne – jest procesem nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii, sprzyjających lepszemu dopasowaniu między organizacją a jej otoczeniem i osiąganiu celów strategicznych.

Proces strategiczny (strategic process) – obejmuje trzy etapy: formułowanie – implementację oraz ewaluację strategii, co odpowiada wymienionym wcześniej czterem funkcjom zarządzania. Planowanie strategiczne odnosi się więc do formułowania strategii.

Oprócz planowania strategicznego w systemie planistycznym przedsiębiorstwa wyróżnia się także poziom taktyczny oraz operacyjny (często ujmowane łącznie jako poziom taktyczno-operacyjny). Definicje podstawowych kategorii nauk o zarządzaniu (jedne w wielu występujących w literaturze przedmiotu) rozgraniczają w sposób bezpośredni funkcje zarządzania i etapy procesu strategicznego, które są powiązane z planowaniem (formułowanie strategii), a także poziomy strategiczny i taktyczno-operacyjny planowania. Jednak w szerzej rozwiniętej teorii zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach niepewności czy też turbulencji, te wyraźne granice ulegają zatarciu.

Rosnąca niepewność, będąca również cechą turbulentnego otoczenia, powoduje, że jednym z wyzwań, przed którym stoją zarządzający, jest szybkość działania.  Według Castellsa, współcześnie w warunkach gospodarki sieciowej, zarządza się czasem jako zasobem, czynnikiem różnicującym. Czas reakcji jest jednym z głównych przejawów elastyczności organizacji. Elastyczność można rozumieć jako dostosowanie się do otoczenia w szerokim znaczeniu tego słowa. Adaptacyjność systemu jest zdolnością przystosowania się systemu do otoczenia, a także takim oddziaływaniem na otoczenie, które sprawia, że nie trzeba zmieniać systemu. Według Krupskiego wyróżniamy trzy rodzaje elastyczności: elastyczność reaktywną, adaptacyjno-inercyjną oraz antycypacyjną i kreatywną.

 

Wymóg szybkości działania zmienia wcześniejsze spojrzenie na zarządzanie organizacjami. Rzeczywiste procesy zarządcze charakteryzują się zanikaniem chronologii poszczególnych etapów zarządzania: formułowanie strategii i jej wdrażanie następuje niemal jednocześnie, gdyż czas między sformułowaniem strategii a działaniem strategicznym ulega skróceniu. Kwestia rozgraniczenia poziomów planowania – strategiczne i taktyczno-operacyjne – także nie jest już tak jednoznaczna, jeśli uwzględnimy nowe opcje definiowania strategii.

Strategia

 

Zgodnie z jednym z ujęć strategii, zawartym w szkole zasobowej, strategie produktowo-rynkowe stają się właściwe dla poziomu taktycznego czy nawet operacyjnego i nie powinny być włączane w proces formułowania celów strategicznych. Pytanie czy w kontekście rozwijającej się koncepcji współtworzenia wartości z konsumentem (czy, szerzej, klientem lub partnerem) kwestia wyborów rynkowych nie jest „znowu” kategorią strategiczną w przedsiębiorstwie? Zasoby konsumenta, będącego uczestnikiem sieci rozszerzonej, obejmujące jego kompetencje oraz inwestowany przez niego czas oraz wysiłek, mogą być wykorzystywane we współtworzeniu wartości. Koncepcja marketingu opartego na wartości zakłada m.in. wybór klientów atrakcyjnych dla firmy ze względu na potencjał wartości zarówno materialny, związany z transakcjami, jakich dokonują klienci, jak i niematerialny, związany z zaangażowaniem klienta w przekazywanie cennych informacji firmie i innym klientom jako późniejsze rekomendacje czy polecenia.

W kolejnej definicji strategii, procesom operacyjnym przypisuje się rangę kategorii strategicznej. Strategię uznaje się jako połączenie procesów o znaczeniu strategicznym (np. innowacyjność produktu, partnerstwa, tworzenia spółek zależnych) oraz kilku prostych reguł, które nimi kierują. Podejściu do strategii, skoncentrowanej na procesach, zarzuca się „bezradność wobec przyszłości” i „ucieczkę w suboptymalizację”. Istnieją również poglądy, że rozwijana współcześnie teoria procesów biznesowych rozwiązuje wiele problemów suboptymalizacji występujących w tradycyjnych strukturach hierarchicznych z dominacją orientacji funkcjonalnej.

Czy planowanie ma sens?

Jako argument za koniecznością planowania mogą przemawiać wyniki badań przeprowadzonych w USA w lipcu 2009 r. wśród członków Association for Strategic Planning, które wskazały, że organizacje, które stosowały planowanie strategiczne były lepiej przygotowane do zmian związanych z kryzysem gospodarczym, cechowały się bardziej optymistyczną postaw a wobec najbliższej przyszłości (wystąpienie wzrostu przychodów, zysków i poprawa sytuacji konkurencyjnej w ciągu kolejnych 12 miesięcy) i w odpowiedzi na zmiany przyjmowały postawy czynne zamiast biernych. Badanie zostało przeprowadzone na 190 członkach stowarzyszenia, kwestionariusze skierowano do 5000 członków – menedżerów i personelu zaangażowanego w planowanie strategiczne. Wyniki innych badań, przeprowadzonych w kwietniu 2009 r. przez McKinseya na próbie 594 osób zajmujących kierownicze stanowiska wskazują natomiast, że w czasie kryzysu gospodarczego zmienia się proces planowania strategicznego (McKinsey 2009). Wśród najważniejszych zmian odnoszących się do procesu planowania wskazano bardziej dynamiczną/zmienną strukturę nowego planu strategicznego (63% respondentów), prowadzenie większej liczby/nowych analiz (61%) oraz skrócenie czasowej perspektywy planowania (56%). Wspomniane badania wskazywałyby zatem, że planowanie wciąż jest „opłacalne”, ale sam proces zmienia się, by sprostać wymogom „uogólnionej niepewności”.

W książkach odnoszących się do tematu planowania zarządzania w otoczeniu turbulentnym także nie podważa się obecnie paradygmatu planowania i próbując zdyskredytować szkołę planistyczną, podnoszone przez reprezentantów szkoły ewolucyjnej, oferuje się praktykom odpowiedź na pytanie: jak planować w nieprzewidywalnym otoczeniu? Według Romanowskiej, nie dyskutuje się z tezą o niemożności stosowania tradycyjnie rozumianego planowania długookresowego w nieciągłym otoczeniu, ale poszukuje się nowych podejść do planowania. Jedną z proponowanych opcji jest tzw. poszukiwanie strategicznej perspektywy, inspirowane koncepcją „słabych sygnałów” Ansoffa i osiągnięciami szkoły planistycznej, polegające na poszukiwaniu sposobu racjonalnego budowania strategii również w otoczeniu trudnym do przewidzenia, poprzez położenie nacisku nie na plan, jako wynik procesu planistycznego, a na etap analizy strategicznej i planowania scenariuszowego. Celem strategii, zdefiniowanej przez wspomnianą wyżej autorkę jako dynamiczny proces pokonywania trudności, jakie przedsiębiorstwo napotyka na drodze swojego rozwoju, jest utrzymanie potencjału rozwojowego i konkurencyjnego przedsiębiorstwa w długiej perspektywie czasowej. Krupski, nie negując paradygmatu planowania, postuluje, by zmienić podejście do celów strategii, ponieważ tradycyjne cele długofalowe ograniczają elastyczność przedsiębiorstwa. Proponuje, by cele strategiczne formułować bardziej ogólnie (tak, by były bardziej pojemne, a więc elastyczne) lub w ogóle zastąpić zasadami działania organizacji (ujęcie procesowe, o którym wspomniano wcześniej) i dzięki temu wyznaczyć ramy filtru okazji (czy szerzej, zdarzeń mających znaczenie dla istnienia i rozwoju organizacji, obejmujących zarówno szanse, jak i zagrożenia), powstających w otoczeniu lub w samej organizacji.

Podsumowanie

Reasumując, w warunkach niepewności, turbulencji, planowanie jest bardzo ważną funkcją zarządzania. Ma sens. Wszystkie strony w tym praktycy, jak i teoretycy rekomendują jednak, by postrzegać planowanie jako dynamiczny proces związany z formułowaniem celów nieograniczających elastyczności przedsiębiorstwa ale jej zwiększanie.

 

Bibliografia:

  • Griffin R.W. (2004) Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: WN PWN.
  • Krzyżanowski L. (2005) Podstawy nauki zarządzania. Warszawa: WN PWN.
  • Castells M. (2008) Społeczeństwo sieci. Warszawa: WN PWN
  • Krupski R. (2009) Strategia a elastyczność organizacji.W: Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (red.) Zarządzanie organizacjami w warunkach konkurencyjnej gospodarki. Łódź: Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej.
  • Pszczołowski T. (1978) Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Wrocław: Wydawnictwo Ossolineum.
  • Jędralska K., Kosiń P. (2007) Zarządzanie przez controlling
    w sieci wartości. Katowice: Wydawnictwo AE w Katowicach.
  • Prahalad C.K., Ramaswamy V. (2005) Przyszłość konkurencji. Warszawa: PWE.
  • Eisenhardt K.M., Sull D.N. (2006) Strategia jako zbiór prostych reguł. W: Harvard Business Review. Doskonalenie strategii. Gliwice: Helion.
  • Romanowska M. (2007) Ewolucja myślenia strategicznego. W: Dynamika zarządzania organizacjami. Paradygmaty – metody – zastosowania. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Katowice: Wydawnictwo AE Katowice.
  • Wilson J.W., Eilertsen S. (2010) How did strategic planning help during the economic crises? Strategy & Leadership,  Vol. 38, No. 2.

 

Redaktor naczelny serwisu, praktyk i teoretyk z dziedziny sprzedaży i negocjacji. Absolwent Wyższej Szkoły Menedżerskiej na kierunku handel zagraniczny. Od ponad 10 lat odpowiedzialny za sprzedaż usług marketingowych, consultingowych oraz employer brandingowych.

0 Komentarzy

Napisz komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

*

SalesMan Sprzedaż i Negocjacje ©2018

lub

Zaloguj się używając swojego loginu i hasła

lub     

Nie pamiętasz hasła ?

lub

Create Account